Strategiene for å avvise varsler er ofte subtile: Å ignorerekritikken, bagatellisere eller latterliggjøre varsleren eller kritikken.
INGE W. BRORSON Inge W. Brorson, spesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi, MNPF.
Varslere møter ofte betydelig motstand når de melder avvik i egen virksomhet, og kan ofte ende opp med frynsete rykte og store belastninger. Dette er godt illustrert i flere saker som har rullet opp i ulike virksomheter som det norske forsvaret, helsevesenet, kommunesektoren samt ideelle og private virksomheter. Hvordan kan det å fokusere på kritikkverdige forhold som hindrer virksomheten i å realisere sine mål, bli en krevende og stigmatiserende erfaring for varslere? For vi ønsker jo å rette opp kritikkverdige forhold, eller …?
Normalt rettes kritikk direkte til de(n) det angår, og vanligvis mottas kritikken på en konstruktiv og utforskende måte av ledelsen, som fører til læring og endring. Men dessverre er eksemplene der det motsatte skjer også vanlig. La oss se litt nærmere på hva som typisk skjer da. Varslinger kan bli avvist av ulike grunner. Den kan treffe en hårsår leder/kollega som ser det som et prestisjenederlag. Kritikken kan endre organisatoriske maktforhold, forskyve interessebalansen mellom enkeltpersoner og grupper. Eller føre til rokering av ressurser og satsinger.
Strategiene for å avvise varsler er ofte subtile: Å ignorere kritikken, bagatellisere eller latterliggjøre varsleren eller kritikken. Eller man kan utsette å behandle kritikken slik at den mister sin aktualitet og glemmes. Det er slettes ikke uvanlig at et varsel blir behandlet internt og fortrolig i ledergruppen. Der legger lederen som kritikken rammer frem saken for sine lederkolleger. Varslerens stemme høres ikke og seansen minner om en
rettssal hvor den ene part ikke er til stede. Muligheten for motargumenter eller andre standpunkter oppfattes som ukollegialt og uteblir. Ikke overraskende vil forståelse og sympati i lederteamet omtrent uten unntak
komme den kritiserte og «utsatte» lederkollegaen til unnsetning. Det kan synes som om de ulike lederkollegaene er styrt av tanken om at «neste gang kan det være meg som blir kritisert av mine ansatte og da trenger jeg ledergruppens støtte» .
Problemet går fra å være et kritikkpunkt som skal behandles til at det er en urimelig kritisk medarbeider som er problemet. Lederkollektivet slutter opp om at lederen har en «problemansatt». Noen kaller det for lederlojalitet. Dette er ikke lojalitet, men en defensiv selvbeskyttelsesmekanisme. Ledere og øvrige ansatte observerer fenomenet som over tid fører til at alvorlig kritikk underrapporteres eller forstummer.
I defensive ledergrupper er det vanlig å insistere på at all kommunikasjon skal følge linjevei. Det fremste hinderet for en korrekt situasjonsbeskrivelse, særlig i konfliktsituasjoner, er nettopp å insistere på at all kommunikasjon skal følge linjevei. Det gjør det vanskelig for kritikeren å nå frem med kritikken. Viktige kommunikasjonsveier blir i praksis stengt for kritikere. Med en massiv støtte i egen ledergruppe vil lederen normalt informere sitt styre eller nærmeste overordnende om saken, og også der få en
uforbeholden støtte.
Når de øvrige ansatte oppfatter et konfliktfullt forhold mellom varsler og ledelse, vil de erfaringsmessig «ligge lavt». Det er krevende å være uenige med ledere som kan bruke organisatoriske sanksjonsmidler. Derfor opplever kritiker ofte å bli stående alene.
Enkelte ganger kan forholdet til kritiker bli så problematisk for ledelsen at det kan føre til at leder tilbyr kritiker en sluttavtale. En slik avtale med en viss økonomisk kompensasjon forutsetter vanligvis at kritiker forplikter seg til fullstendig taushet om saken.
I andre tilfeller når det er sterk uenighet om kritikken mellom leder og ansatt blir det engasjert eksterne konsulenter for å avgjøre stridens eple. Problemet med en slik fremgangsmåte er at det er utelukkende ledelsen som velger den som skal granske saken eller konflikten. Dessuten er erfaringen at konsulentene svært ofte konkluderer i favør av den som signerer fakturaen. Eller for å sitere journalist Eva Grinde: Blir du utsatt for «advokatgransking» på jobben bør alle alarm klokker ljome. Med mindre du er sjef og oppdragsgiver da.
De problemer som varsler møter kan i mange tilfeller maskere viktige forbedringsmuligheter for virksomheten. Det vil derfor alltid være klokt for ledelsen å granske egne antagelser og interesser før man deler ut røde kort til aktører som har en annen virkelighetsoppfatning.
Normalt rettes kritikk direkte til de(n) det angår, og vanligvis mottas kritikken på en konstruktiv og utforskende måte av ledelsen, som fører til læring og endring. Men dessverre er eksemplene der det motsatte skjer også vanlig. La oss se litt nærmere på hva som typisk skjer da. Varslinger kan bli avvist av ulike grunner. Den kan treffe en hårsår leder/kollega som ser det som et prestisjenederlag. Kritikken kan endre organisatoriske maktforhold, forskyve interessebalansen mellom enkeltpersoner og grupper. Eller føre til rokering av ressurser og satsinger.
Strategiene for å avvise varsler er ofte subtile: Å ignorere kritikken, bagatellisere eller latterliggjøre varsleren eller kritikken. Eller man kan utsette å behandle kritikken slik at den mister sin aktualitet og glemmes. Det er slettes ikke uvanlig at et varsel blir behandlet internt og fortrolig i ledergruppen. Der legger lederen som kritikken rammer frem saken for sine lederkolleger. Varslerens stemme høres ikke og seansen minner om en
rettssal hvor den ene part ikke er til stede. Muligheten for motargumenter eller andre standpunkter oppfattes som ukollegialt og uteblir. Ikke overraskende vil forståelse og sympati i lederteamet omtrent uten unntak
komme den kritiserte og «utsatte» lederkollegaen til unnsetning. Det kan synes som om de ulike lederkollegaene er styrt av tanken om at «neste gang kan det være meg som blir kritisert av mine ansatte og da trenger jeg ledergruppens støtte» .
Problemet går fra å være et kritikkpunkt som skal behandles til at det er en urimelig kritisk medarbeider som er problemet. Lederkollektivet slutter opp om at lederen har en «problemansatt». Noen kaller det for lederlojalitet. Dette er ikke lojalitet, men en defensiv selvbeskyttelsesmekanisme. Ledere og øvrige ansatte observerer fenomenet som over tid fører til at alvorlig kritikk underrapporteres eller forstummer.
I defensive ledergrupper er det vanlig å insistere på at all kommunikasjon skal følge linjevei. Det fremste hinderet for en korrekt situasjonsbeskrivelse, særlig i konfliktsituasjoner, er nettopp å insistere på at all kommunikasjon skal følge linjevei. Det gjør det vanskelig for kritikeren å nå frem med kritikken. Viktige kommunikasjonsveier blir i praksis stengt for kritikere. Med en massiv støtte i egen ledergruppe vil lederen normalt informere sitt styre eller nærmeste overordnende om saken, og også der få en
uforbeholden støtte.
Når de øvrige ansatte oppfatter et konfliktfullt forhold mellom varsler og ledelse, vil de erfaringsmessig «ligge lavt». Det er krevende å være uenige med ledere som kan bruke organisatoriske sanksjonsmidler. Derfor opplever kritiker ofte å bli stående alene.
Enkelte ganger kan forholdet til kritiker bli så problematisk for ledelsen at det kan føre til at leder tilbyr kritiker en sluttavtale. En slik avtale med en viss økonomisk kompensasjon forutsetter vanligvis at kritiker forplikter seg til fullstendig taushet om saken.
I andre tilfeller når det er sterk uenighet om kritikken mellom leder og ansatt blir det engasjert eksterne konsulenter for å avgjøre stridens eple. Problemet med en slik fremgangsmåte er at det er utelukkende ledelsen som velger den som skal granske saken eller konflikten. Dessuten er erfaringen at konsulentene svært ofte konkluderer i favør av den som signerer fakturaen. Eller for å sitere journalist Eva Grinde: Blir du utsatt for «advokatgransking» på jobben bør alle alarm klokker ljome. Med mindre du er sjef og oppdragsgiver da.
De problemer som varsler møter kan i mange tilfeller maskere viktige forbedringsmuligheter for virksomheten. Det vil derfor alltid være klokt for ledelsen å granske egne antagelser og interesser før man deler ut røde kort til aktører som har en annen virkelighetsoppfatning.